4) Fachliche & technische Fragen (die wirklich aussortieren)
Jetzt kommt der Teil, der entscheidet. Ein Produktionsleiter hört in zwei Minuten, ob du schon mal wirklich geplant hast – oder ob du nur Begriffe kennst. Du brauchst keine Lehrbuchdefinitionen. Du brauchst klare Logik, Prioritäten und Beispiele.
Q: „Wie machen Sie Kapazitätsplanung an einer Engpassanlage?“
Why they ask it: Sie testen, ob du Engpässe als Systemproblem verstehst und nicht als „Mehr Überstunden“.
Answer framework: Engpass-Logik (Drum-Buffer-Rope) + Zahlenbeispiel.
Example answer: „Ich starte mit der Engpassanlage als Taktgeber: verfügbare Stunden minus geplante Stillstände, dann realistische OEE bzw. Leistungsgrad. Daraus leite ich die wöchentliche Kapazität ab und plane die Reihenfolge so, dass Rüstfamilien gebündelt werden. Ich setze einen Zeitpuffer vor dem Engpass, damit vorgelagerte Schwankungen nicht direkt Stillstand erzeugen. Wenn die Last dauerhaft höher ist, entscheide ich datenbasiert: Losgrössen, Schichtmodell, Alternativmaschine oder Make-or-Buy.“
Common mistake: Kapazität nur als „Maschinenstunden“ ohne OEE, Rüstlogik und Puffer denken.
Q: „Welche Planungslogik nutzen Sie im ERP: MRP, Kanban, Heijunka – und warum?“
Why they ask it: Sie prüfen, ob du Methoden passend zum Umfeld auswählst.
Answer framework: Kontext–Methode–Trade-off.
Example answer: „Für variantenreiche, auftragsbezogene Fertigung nutze ich MRP als Basis und stabilisiere mit Freeze-Zonen und klaren Prioritätsregeln. Für wiederholte Teile mit stabilem Verbrauch funktioniert Kanban besser, weil es Bestände und Steuerungsaufwand reduziert. Heijunka bzw. Glättung setze ich ein, wenn Rüstkosten hoch sind und wir die Mix-Volatilität aktiv reduzieren müssen. Ich entscheide nicht ideologisch, sondern nach Nachfrageprofil, Durchlaufzeit und Rüstanteil.“
Common mistake: Eine Methode als Allheilmittel verkaufen.
Q: „Mit welchen Systemen haben Sie gearbeitet (z. B. SAP PP, SAP S/4HANA, Microsoft Dynamics, MES) – und was haben Sie darin konkret gemacht?“
Why they ask it: Tool-Namen sind billig; sie wollen Transaktionen/Use-Cases hören.
Answer framework: Tool → konkrete Tätigkeiten → Ergebnis.
Example answer: „In SAP PP habe ich Planaufträge in Fertigungsaufträge überführt, Kapazitätsauswertungen genutzt und Rückmeldungen mit dem Shopfloor abgeglichen. Im S/4HANA-Umfeld war mein Fokus die Stabilisierung der Planparameter: Losgrössen, Durchlaufzeiten, Arbeitsplätze. Zusätzlich habe ich mit einem MES die Rückmeldedisziplin verbessert, weil ohne saubere Ist-Daten jede Planung zur Schätzung wird. Ergebnis war weniger Plan-Ist-Abweichung und weniger kurzfristige Umplanung.“
Common mistake: Nur „Ich kenne SAP“ sagen, ohne konkrete Prozesse.
Q: „Wie priorisieren Sie, wenn Material fehlt: Kunde A droht zu eskalieren, aber Kunde B ist vertraglich kritischer?“
Why they ask it: Sie testen Entscheidungsfähigkeit unter Druck – und ob du Governance respektierst.
Answer framework: Prioritätsmatrix (Vertrag/Regulatorik → Marge/Strategie → Machbarkeit) + Eskalationsweg.
Example answer: „Ich priorisiere zuerst nach harten Kriterien: vertragliche Pönalen, regulatorische/qualitätsrelevante Lieferungen, danach strategische Kunden und Deckungsbeitrag. Parallel prüfe ich Machbarkeit: Gibt es Substitute, Umlagerungen, Teillieferungen? Wichtig: Ich entscheide nicht allein im stillen Kämmerlein, sondern eskaliere über einen definierten S&OE- oder Daily-Meeting-Rahmen, damit Vertrieb und Management die Trade-offs mittragen.“
Common mistake: „Ich mache den lautesten Kunden zuerst.“
Q: „Wie stellen Sie Terminzuverlässigkeit sicher, ohne Bestände aufzublähen?“
Why they ask it: Klassischer Zielkonflikt – sie wollen dein Handwerk sehen.
Answer framework: Hebel-Kette (Stammdaten → Planstabilität → Engpass → Materialfluss).
Example answer: „Ich fange bei Planstabilität und Engpasssteuerung an, weil Chaos Bestände frisst. Dann reduziere ich Variabilität: klare Freeze-Zone, saubere Prioritäten, weniger Ad-hoc-Änderungen. Gleichzeitig arbeite ich mit Einkauf an kritischen Teilen: Sicherheitsbestände nur dort, wo Risiko und Wiederbeschaffungszeit es rechtfertigen. Wenn OTD nur mit Bestand geht, ist das oft ein Hinweis auf falsche Laufzeiten, zu hohe Rüstanteile oder fehlende Kapazität am Engpass.“
Common mistake: Sicherheitspuffer überall erhöhen („Dann sind wir safe“).
Q: „Wie gehen Sie mit Rüstoptimierung und Losgrössen um?“
Why they ask it: Sie prüfen, ob du die Kosten von Umplanung, Rüstungen und WIP verstehst.
Answer framework: SMED-Denke + ABC/XYZ + Familienplanung.
Example answer: „Ich gruppiere nach Rüstfamilien und plane Sequenzen so, dass wir Rüstwechsel minimieren, ohne den Liefertermin zu opfern. Losgrössen entscheide ich nicht nur nach Stückkosten, sondern nach Durchlaufzeit, WIP und Nachfragevolatilität. Bei A-Teilen mit stabiler Nachfrage kann ein grösseres Los Sinn machen; bei volatilen Teilen ist kleiner oft besser, weil du sonst Altbestand produzierst. Wenn Rüstzeiten der Engpass sind, initiiere ich SMED-Massnahmen mit der Fertigung.“
Common mistake: Losgrössen nur nach „so haben wir’s immer gemacht“.
Q: „Welche Schweizer Normen/Standards begegnen Ihnen – und was heisst das für Planung?“
Why they ask it: In CH-Industrien ist Compliance real; Planung muss auditfähig sein.
Answer framework: Standard → Auswirkung auf Planung → Beispiel.
Example answer: „Je nach Branche sind ISO 9001 fast Standard, in Medtech ISO 13485, in Pharma GMP. Für die Planung heisst das: Rückverfolgbarkeit, dokumentierte Änderungen, klare Freigaben und oft Chargen-/Seriennummernlogik. Wenn ich einen Plan ändere, muss nachvollziehbar sein, warum – und dass Material, Qualifikationen und Prüfpläne passen. Ich plane deshalb mit definierten Freigabeprozessen und halte Abweichungen sauber fest.“
Common mistake: Standards als „Qualität macht QA“ abtun.
Q: „Was tun Sie, wenn das ERP/MES ausfällt – und die Fertigung trotzdem laufen muss?“
Why they ask it: Sie testen Krisenfähigkeit und ob du ohne System die Kontrolle behältst.
Answer framework: Notfallplan in 3 Ebenen (Stabilisieren → Minimalsteuerung → Nachpflege).
Example answer: „Erstens stabilisiere ich: Welche Aufträge sind bereits an der Linie, welches Material ist physisch verfügbar, welche Engpassanlage darf nicht stehen. Zweitens fahre ich Minimalsteuerung: priorisierte Papierliste/Excel-Stand, klare Freigaberegeln, Rückmeldungen manuell sammeln. Drittens mache ich Nachpflege: Sobald das System wieder da ist, werden Rückmeldungen und Bestände kontrolliert nachgebucht, inklusive Plausibilitätscheck. Wichtig ist, dass Rollen und Entscheidungswege vorher definiert sind – nicht erst im Ausfall.“
Common mistake: „Dann warten wir halt, bis IT es fixt.“
Q: „Wie organisieren Sie S&OP/S&OE – und welche Inputs brauchen Sie?“
Why they ask it: Sie prüfen, ob du über Tagesgeschäft hinaus planst.
Answer framework: Takt + Inputs + Outputs.
Example answer: „S&OP sehe ich als monatlichen Abgleich von Nachfrage, Kapazität und Bestandsstrategie – mit Vertrieb, Produktion, Einkauf. S&OE ist die wöchentliche oder tägliche operative Steuerung: Was wird wirklich diese Woche gebaut, was sind die Top-Risiken? Inputs sind Forecast/Orders, Kapazitätskalender, Materialrisiken und Qualitäts-/Freigabestatus. Output ist ein commit-fähiger Plan plus eine klare Top-5-Risikoliste mit Ownern.“
Common mistake: S&OP als „Meeting ohne Entscheidungen“ beschreiben.
Q: „Wie messen Sie Planqualität? Nennen Sie eine Kennzahl und wie Sie sie verbessern.“
Why they ask it: Sie wollen Verbesserungsdenken, nicht nur Feuerlöschen.
Answer framework: KPI → Treiber → Massnahme → Ergebnis.
Example answer: „Ich nutze Planerfüllung bzw. Schedule Adherence an der Linie. Wenn die schlecht ist, schaue ich: Sind es häufige Prioritätswechsel, Materialmangel oder falsche Laufzeiten? In einem Fall war Materialmangel der Haupttreiber; wir haben kritische Teile identifiziert, Lieferanten-OTIF gemessen und eine klare Eskalationslogik eingeführt. Ergebnis: weniger kurzfristige Umplanung und stabilere Schichtauslastung.“
Common mistake: KPI nennen, aber keine Hebel.